ИИ бросает вызов консалтинговым компаниям. The Economist объясняет, почему McKinsey, BCG и Bain должны измениться, чтобы выжить

Индустрия консалтинга сталкивается с вызовом, к которому привыкла готовить других – трансформация из-за эволюции ИИ. Если ранее компании обращались к McKinsey или BCG за уникальными решениями, то сегодня их методы уже копирует алгоритм. The Economist дает советы, как им адаптироваться к ИИ

Появившаяся в начале ХХ века индустрия управленческого консалтинга поначалу вызывала сомнения. Руководители компаний, обычно получающие большие зарплаты за стратегическое планирование и руководство, задумывались, зачем нанимать консультантов. Поскольку они никогда не руководили бизнесами, а работали с цифрами, то это сомнение имеет основание.

Но со временем консультанты доказали свою полезность. В 1990-х годах в таких ведущих компаниях, как McKinsey, BCG и Bain, работали несколько тысяч человек, а сегодня – около 90 000 вместе. За последнее десятилетие их совокупный доход более чем удвоился.

Компании, пользующиеся услугами стратегического консалтинга, показывают рост производительности по сравнению с теми, кто этого не делает, по последним исследованиям The Economist.

Основная ценность консалтинга – это опыт решения проблем в компаниях. Проблемы, которые могут быть уникальными для топ-менеджера, на самом деле не новые для консультантов. Сегодня консалтинговые компании больше вовлечены в помощь в реализации сложных решений, например, в цифровой трансформации бизнеса. И их гонорары все чаще зависят от успеха проектов, что совпадает с интересами клиентов.

Для молодежи, стремящейся развиваться, работа в ведущих консалтинговых компаниях – ценный опыт. Многие руководители крупных мировых компаний имели подобный бэкграунд. И такие компании чаще имеют лучшие показатели, чем у конкурентов.

С ростом ИИ индустрия консалтинга очутилась перед новыми